Daniel Herrero (65) estaba iniciando un negocio de casas modulares con su ahijado, disfrutando de la vida familiar tras una larga carrera y 12 intensos años al frente de la automotriz más exitosa de Argentina. En ese momento, recibió una propuesta irrefutable: regresar a la fábrica. No supo cómo rechazarla, ni quiso. Así que volvió, no solo como CEO, sino también como socio. Sin embargo, aún no lo sabía cuando se subió de nuevo a esta aventura sobre ruedas.
Desde hace varios meses, Herrero lidera Prestige Auto, la empresa que se quedó con la operación productiva y comercial de Mercedes Benz en Argentina. La automotriz alemana, que llegó en 1951 con su primera planta fuera de su país, decidió abandonar Argentina en un proceso que sigue a varias empresas de distintos rubros, como petroleras, consumo masivo y retail, por razones y estrategias que parecen estar más vinculadas a sus casas matrices que a cuestiones locales. Estas compañías están siendo reemplazadas por empresarios locales, quienes están formando estructuras en lo que se percibe como el inicio de una nueva ola de nacionalización para negocios significativos, en medio de una coyuntura económica que muestra mejoras, pero también importantes signos de incertidumbre.
Ahora, Herrero está al frente de una marca que conserva su aura aspiracional y su sello de superlujo, pero también de producción: los vehículos que se fabrican en el país y se exportan son utilitarios (otra división de la alemana se encargó de comercializar camiones y buses desde hace varios años).
Prestige Auto forma parte de Open Cars, una empresa del Grupo ST, un holding diversificado encabezado por Pablo Peralta, que cuenta con importantes negocios en el sector financiero y asegurador, incluyendo entidades como Banco BST, Life Seguros, Crédito Directo y GST Capital. Los socios de Open Cars son Peralta, Alfonso Prat Gay, ex presidente del Banco Central, como vicepresidente, y Herrero, quien también se desempeña como CEO.
La empresa ha realizado una inversión inicial de USD 100 millones, destinados a optimizar los procesos productivos de la planta de Virrey del Pino, expandir el Training Center de Malvinas Argentinas y aumentar la oferta de vehículos de la marca, entre otros aspectos. Actualmente, cuenta con alrededor de 1.800 empleados, tiene un acuerdo para fabricar el utilitario Sprinter hasta 2030, con posibilidad de extensión, y puede importar, comercializar y ofrecer servicios de posventa para todos los autos de alta gama, SUVs y vans de la marca a través de su red de concesionarios.
Proyecto industrial
“Somos un proyecto industrial argentino que desea ser parte del desarrollo y crecimiento local. Apostamos al desarrollo tecnológico y al cambio disruptivo que tendrá el sector: estaremos presentes. Argentina necesita crecer para incluir”, resumió Herrero en una conversación con Infobae.
Herrero conoce a Peralta desde hace varias décadas, desde que era CFO de Gatic y negociaba préstamos en Banco Río con el fundador de BST, donde llegó a ser director (Peralta también fue director de Banco Bansud, vicepresidente de Visa Argentina y fundador de empresas como Banelco Argentina y Gire). Las primeras conversaciones fueron introductorias sobre la industria, hasta que llegó la oferta. No dudó, usando una metáfora macrista, asegura que se zambulló en su “segundo tiempo”.
“Además de las casas modulares, estaba trabajando en algunos programas con FIEL y la Fundación Excelencia, pero me había bajado de un Fórmula 1 y estaba andando en bicicleta. Estaba bien, ocupado, pero me sobraba tiempo y tenía un poco de ansiedad. No dudé ni un segundo: la pasión vence al miedo y los autos son mi pasión. Además, es un marca con su impronta, con la historia de Juan Manuel Fangio detrás… era imposible decir que no”, detalló.
— ¿Cómo ve a la economía argentina?
— Para la industria automotriz, la previsibilidad macroeconómica es fundamental. En ese camino vamos muy bien. Hay cuestiones pendientes que deben corregirse y situaciones distintas según los sectores, con diferentes velocidades de recuperación. Nosotros buscaremos el mismo modelo: 60% de exportación y una operación sustentable. Pesificamos la lista de precios de Sprinter y en agosto no aumentamos los precios porque estamos creciendo en exportaciones y producción, y hemos reducido los costos fijos. Es un momento en el que, si se quiere ganar lo mismo, hay que vender de manera más competitiva.
— ¿Cómo se vende lujo en este momento del país?
— Existe una demanda insatisfecha en la industria automotriz, especialmente en el segmento de lujo. Hoy el mundo valida más el lujo. Es algo aspiracional vinculado al servicio y al sentido de pertenencia de los clientes. La relación del cliente con la marca es más significativa que el propio producto. Ese es el gran secreto en el que hay que trabajar: hacer lo que el cliente no espera y generar ese impacto que significa pertenecer a una marca de lujo.
— ¿Por qué se van las multinacionales del país?
— Existen fuertes movimientos geopolíticos globales en medio de un proceso de cambio tecnológico. La guerra en Ucrania ha ralentizado algunos procesos. En el caso de Argentina y de esta industria, somos uno de los 30 países con producción, pero somos pequeños, estamos alejados y a veces resultamos complicados de entender. Debido a esta distancia, junto con diferencias culturales y problemas, muchas empresas pueden haber optado por dejar de lado sus operaciones. Además, cuando hay procesos de achicamiento de estructuras, no se puede hacer solo en los países de origen; hay que afectar operaciones en el exterior.
— ¿Es una oportunidad para empresarios locales?
— Sí, los empresarios locales comprenden el mercado mejor que un alemán o un japonés. Están acostumbrados a una flexibilidad que una multinacional no puede ofrecer desde tan lejos. Hemos incrementado los pedidos de órdenes de Latinoamérica en un 30% desde que lanzamos. ¿Por qué? Porque entendemos los mercados y sus necesidades. Si el distribuidor de Colombia solicita quince Sprinter blancas para dentro de 15 días, trabajamos sábados y domingos para enviarles los vehículos. Eso resulta mucho más complicado para una multinacional alemana.
Prestige Auto anunció el aumento en los volúmenes de producción y exportación de la planta, junto con la ampliación de la gama de vehículos importados. Partieron de un volumen de 14.000 unidades anuales, que ya alcanzan las 16.000, y aspiran a llegar a 20.000 unidades para 2026. Estiman que la incorporación de nuevos modelos importados duplicará la oferta de la marca en el mercado, que pasará de 1.500 a 3.000 unidades este año.
En el corto plazo, Prestige busca ser una empresa eficiente y competitiva. El segundo paso será agregar modelos y modificaciones sobre la misma plataforma de Sprinter, trabajar en conversiones para la región, como motorhomes y vehículos de frío, y prepararse para albergar en Argentina la nueva Sprinter que se lanzará en 2030. También están considerando un segundo modelo de producción que puede ser de Mercedes o de otra marca para la fábrica de Virrey del Pino, dado que el contrato con la alemana no es restrictivo.
“La planta cuenta con ciento treinta y cinco hectáreas de espacio, y debemos asegurarnos de darle uso a ese monstruo. Ya estamos analizando qué modelos pueden complementar la producción”, detalló el CEO.
Volver a la fábrica
Herrero es Contador Público de la Universidad de Morón. Inició su carrera en 1999 en Toyota, donde ocupó el cargo de Gerente de Contabilidad y Finanzas. Tres años más tarde, se creó Toyota Mercosur, y asumió la posición de Gerente General de Contabilidad y Finanzas para toda la región. En 2009 fue designado Director Responsable de las Áreas de Contabilidad y Finanzas, IT y Recursos Humanos, y al año siguiente fue nombrado presidente de la compañía, cargo que ocupó hasta 2022, cuando se convirtió en presidente de Plan Toyota Argentina. También fue vicepresidente del Comité Mixto Argentino-Japonés y, antes de Toyota, se desempeñó como CFO de Gatic.
Herrero visita la planta con frecuencia y considera que estar lejos de los operarios no es una opción. “Hay responsabilidades; pero si no se entiende que somos todos iguales, independientemente del puesto que ocupemos, estarás equivocado. Si no es un proyecto de equipo, no funcionará. El equipo debe saber hacia dónde vamos, tiene que entender y tener la posibilidad de dialogar y preguntar. Hay que estar codo a codo para lograr esa mejora, la idea para cambiar un proceso logístico o desarrollar un nuevo proveedor. Todos deben sentirse dueños del proceso de crecimiento”, explicó.
De una de esas visitas surgió una idea. La fabricación genera desperdicios (scrap) y decidieron, junto a los operarios, convertirlos en muebles y otros elementos que puedan ser vendidos. Por ejemplo, las llantas dañadas se convierten en bases para enrollar las mangueras de jardín. Fue el puntapié inicial. Así se aprobó el proyecto y el resultado de las ventas de esos muebles va al ateneo de la fábrica, que cuenta con canchas de fútbol y pádel, quinchos y piscina.
— ¿Cómo pasó de ejecutivo a dueño?
— Tuvimos una primera charla general con Peralta sobre el mercado, y luego comenzamos a trabajar como amigos, divirtiéndonos y buscando concretar este proyecto. Cuando se aprobó, me propusieron ser socio, en parte como reconocimiento a todo el trabajo realizado, y acepté sin dudar. Obviamente quería hacerlo; fue un gran ofrecimiento.
— ¿Hay diferencias?
— Me preguntan mucho eso, y la verdad es que no noto tantas diferencias. Todas las decisiones que tomé como CEO fueron pensadas como si la empresa fuera mía. No se puede ser exitoso si no te pones la camiseta y piensas en el negocio como propio. Es lo mismo… claro, ahora, cuando apoyas la cabeza en la almohada, sabes que lo que hiciste es para ti, que estás trabajando para algo que también te pertenece. Pero eso no influye en el día a día ni cambia las decisiones.
“Para la industria automotriz la previsibilidad macroeconómica es fundamental. En ese camino vamos bárbaro. Hay cuestiones pendientes que se deben corregir”
— Hace poco le dijo a Infobae que “en la industria actual no hay lugar ni para vagos ni para un 12% de ausentismo”. ¿Cómo es su relación con el gremio?
— Hay que saber trabajar en el humor de la gente y en el trabajo en equipo. Hoy la planta de Prestige ya opera con menos del 5% de ausentismo.
— ¿Cuál es el secreto?
— No me quejo del salario, pero hay que generar la productividad necesaria para poder pagarlos. Un ausentismo del 10% es problemático, porque se requieren reemplazantes, todo se complica y la productividad disminuye. Sin embargo, con un ausentismo del 5% o menos, y con una operación funcionando a un 95% de eficiencia –lo que significa que de cada 100 minutos, el 95% de la planta estuvo produciendo al máximo–, se puede lograr el objetivo de ser realmente competitivos. En eso hay que trabajar. El sindicato debe comprender que aceptar un salario implica también responsabilidades; todo derecho conlleva obligaciones. Si hay transparencia de ambos lados, la relación funciona y no hay conflictos ni ofensas.
— La educación es una de sus preocupaciones. En 2021 causó revuelo al comentar que le resultaba difícil cubrir 200 puestos que requerían secundario completo. ¿Cómo se compite con el mundo y se educa en tiempos de Inteligencia Artificial?
— La adopción de nuevas tecnologías nos permitirá ponernos al nivel del mundo, ya que hoy todos las están implementando. Necesitamos formación profesional adecuada para eso. Hoy hay muchos robots en las plantas y hay que saber manejarlos. Resulta complicado encontrar técnicos mecatrónicos, y cualquiera que tenga una planta eficiente requiere sensores, IA y alguien que administre los datos. Ese es el desafío constante para la formación profesional, y en esta búsqueda de competitividad, la colaboración entre el sector público y privado es vital. Necesitamos un Estado que apoye en investigación y desarrollo: en promedio, solo el 0,5% del PBI de los países de la región va a este rubro, mientras que en Japón, Corea o China superan el 4-5%. Necesitamos instituciones que formen a los profesionales requeridos y un sector privado que invierta no solo en las terminales, sino en toda su cadena de valor para corregir el desalineeamiento tecnológico. Ya hemos comenzado con una inversión de USD 100 millones para realizar reformas tecnológicas que nos generen eficiencia, y trabajamos junto a SMATA en centros de formación profesional. En Argentina, a menudo caemos en la dicotomía de ser ‘burro’ o ingeniero; es muy probable que la formación técnica profesional ofrezca soluciones intermedias para esos nuevos puestos de trabajo. Las nuevas tecnologías no eliminan empleos, crean nuevos. Debemos capacitar.
“Hay que estar codo a codo para lograr ese punto de mejora, la idea para cambiar un proceso logístico o desarrollar un nuevo proveedor. Todos deben ser dueños del proceso de crecimiento”
— ¿Quiénes son más duros para negociar, los alemanes o los japoneses?
— El alemán quizás sea un poco más estructurado, pero no veo grandes diferencias. Muy rápido establecimos una relación de confianza mutua. A menudo, quienes están tan lejos tienen dificultades para entender Argentina; se necesita mucha explicación y comunicación anticipada para mostrar el rumbo. Pero estamos avanzando muy bien.
— ¿Cómo se ve a sí mismo en 5 años?
— Este proceso de transición es donde yo debería formar al próximo entusiasta de la industria automotriz que pueda gerenciar este proyecto. Me iré alejando gradualmente de la operación para enfocarme más en la estrategia, pero siempre cerca de la planta y del negocio.
— ¿Qué le dijeron su familia cuando les anunció que regresaba a la fábrica?
— Están felices porque saben que volví a hacer lo que me gusta. El único reclamo fue no hacerlo tan intensivo como antes. El mismo Pablo Peralta me lo pidió. Tal vez algún viernes me retire más temprano, veremos. Esto es lo que me divierte. Estoy feliz.
En el patio de su casa ya está colgado el primer enrollador de mangueras que hicieron los operarios con una de las llantas recuperadas. Tiene la estrella de la marca de superlujo que ahora lidera junto a un grupo de empresarios y socios argentinos.
