En un contexto complejo, ya no basta con alcanzar elevados niveles de producción agrícola o ganadera: hoy, liderar una empresa implica tomar decisiones acertadas en escenarios que cambian con rapidez. Es necesario planificar distintos escenarios y, una vez definidos, determinar qué decisiones empresariales corresponde adoptar en cada uno, con el mayor detalle posible, sobre la base de datos recopilados sistemáticamente y con el apoyo de asesores especializados. Esta es la nueva forma de conducción de empresas agropecuarias que recomienda Diego Curat, director de la consultora AZ-Group.
A lo largo del año, el éxito de las empresas agropecuarias suele medirse con indicadores como producción física, eficiencia por hectárea o por kilo producido, facturación, margen bruto y rentabilidad. Son métricas valiosas, necesarias y objetivas.
A lo largo del año, el éxito de las empresas agropecuarias suele medirse con indicadores como producción física, eficiencia por hectárea o por kilo producido, facturación, margen bruto y rentabilidad. Son métricas valiosas, necesarias y objetivasArchivo
Sin embargo, al acercarse el cierre del ejercicio y empezar a proyectar el año siguiente surge una realidad que no figura en ningún balance y, aun así, condiciona la mirada hacia el futuro: la incertidumbre. No es solo un fenómeno argentino; nuestros vecinos también atraviesan cambios políticos, fiscales y comerciales que impactan en precios, flujos de exportación, tipo de cambio, financiamiento y reglas de juego. Por eso, hoy liderar una empresa agropecuaria demanda algo más que producir bien: exige tomar decisiones acertadas en escenarios cambiantes.
El verdadero desafío no es solo producir, sino contar con líderes que, tras analizar varios escenarios, sepan tomar medidas a tiempo. “En la consultoría diaria veo casos de empresarios que toman estas precauciones proactivamente y las aprovechan para generar decisiones certeras, y otros con la actitud contraria, representada por el ‘vamos viendo’”, diferencia Curat.
Curat enumera actitudes antitéticas de los dos tipos de productores frente a la misma realidad. “En 2025, muchas empresas agrícolas no pudieron hacer buenos barbechos porque las pulverizadoras no llegaban a los lotes por las repetidas lluvias, mientras otras utilizaron drones o aplicaciones aéreas, al entender que los distintos momentos de aplicación no dan igual”, explica.
“Hubo clientes que planificaron las compras de semilla de girasol con anticipación y tuvieron la posibilidad de conseguir los mejores híbridos, mientras que otros solo pudieron conseguir lo que sobró o debieron hacer cambios en el plan de siembra. También hubo productores que estuvieron atentos y aprovecharon las ventanas que dio el trigo y la soja con muy buenos valores a término, que les permitió cubrir costos de producción y alquileres, mientras que otros siguieron pensando que llegar a cosecha será el mejor momento de venta. Hay que entender que el negocio agrícola se define en el margen, y cuando se puede lograr un resultado satisfactorio, se deben ir cerrando precios, aunque sea para cubrir los costos directos de la producción”, aconseja.
En las empresas engordadoras, la reposición de terneros fue un aspecto clave. “En 2025 fue difícil gestionar la compra de hacienda para invernada cuando, en buena medida, en años anteriores, hasta se conseguían terneros en capitalización. Las empresas que planificaron con tiempo y ampliaron su red de búsqueda de hacienda lograron tener carga para aprovechar una primavera ideal. Ahora bien, los que salieron a último momento a buscar reposición terminaron la campaña con baja carga, mucho pasto y pérdida de oportunidad de renta”, distingue.
Más allá de algunas señales recientes de acercamiento del Gobierno hacia el campo, se avecinan tiempos complejos para los productores argentinos. “Hay riesgos que se repiten: cambios regulatorios, alta presión fiscal, incertidumbre cambiaria, restricciones comerciales, aumento de costos lento pero constante en pesos, que finalmente nos hacen cada vez más caros en dólares y dificultades de financiamiento con tasas que todavía están por encima del 30% anual en pesos y del 8% anual en dólares”, advierte Curat.
Los productores argentinos aprendieron a convivir con estos riesgos. Pero convivir no significa resignarse: significa prepararse. Y para prepararse hay una herramienta clave: trabajar con escenarios. “Ya no alcanza con un presupuesto optimista de ingresos y gastos mensuales. Hoy se necesitan al menos tres caminos posibles: uno conservador, uno probable y uno agresivo para la empresa. Y para cada uno, hay que definir rápidamente qué decisiones tomar: cuánto invertir, qué nivel de stock mantener, cuando vender y hasta dónde asumir riesgos”, aconseja el directivo.
La gestión diaria volvió a situarse en el centro de la escena. Durante los últimos años, la gerencia financiera ocupó un rol protagónico en las empresas: se la requería para generar fondos, sostener el capital de trabajo, asegurar cash flows positivos y pensar en negocios financieros frente a las sucesivas devaluaciones. “Ese rol sigue siendo válido, pero hoy empieza a perder protagonismo frente a otro elemento que define la diferencia entre empresas: la gestión operativa y productiva”, distingue Curat.
En un contexto donde los precios pueden ser razonables pero los costos suben, y la relación insumo/producto cambia con frecuencia, muchos detalles terminan definiendo el resultado: “Las malas gestiones, la falta de procesos y de objetivos claros alineados al plan, no se perdonan. En muchas empresas se ve lo mismo: hay datos, planillas, reportes, pero no hay análisis. Y si no hay análisis, no hay decisiones. Y si no hay decisiones, no hay conducción”.
En este nuevo escenario, la ventaja no la tiene el que más produce, sino el que mejor gestiona. Gestionar no es solo controlar costos; es alinear equipos, planes y objetivos. Porque, al final del día, el negocio se resume en una cadena simple: equipo + personas + clientes = resultados.
“Más que nunca, hoy hay que apoyarse en asesores alineados al plan. En este contexto, aparece la necesidad de volver a recibir ayuda de los especialistas, pero no como actores aislados, sino como un equipo alineado con el plan de la empresa”, destaca.
Para Curat, “la incertidumbre no se elimina, se ordena, se gestiona. No podemos controlar el clima. No podemos controlar la política. No podemos controlar el mercado internacional. Pero sí podemos controlar lo que pasa puertas adentro de la empresa: procesos, información, seguimiento, eficiencia y disciplina de gestión”.
“Debemos aspirar a no ser de las empresas que más ganan (que viene muy bien si se da), sino de aquellas que nunca pierden. En tiempos inciertos, el productor que gana no es el que adivina el futuro, es el que se prepara para varios futuros posibles”, concluye.
