Inevitablemente, el apellido Grobocopatel está asociado al campo argentino. Desde la fundación de Los Grobo Agropecuaria junto a su padre, en los años 80, Gustavo Grobocopatel se ha consolidado como una de las figuras más prominentes del agronegocio nacional. Sin embargo, hoy se encuentra en un nuevo capítulo de su vida. Alejado de la dirección de la compañía, que desde febrero pasado se encuentra en concurso de acreedores, reflexiona sobre sus 40 años de trayectoria, los cambios en Argentina y en su vida personal, así como los aprendizajes que le han dejado la creación y posterior desvinculación de una de las empresas más emblemáticas del sector agropecuario.
Todo ello lo comparte en “Desde el campo”, una obra de la Editorial Sudamericana, escrita a lo largo de más de dos años en colaboración con la periodista Luciana Vázquez, en formato de diálogo y publicada ayer. En el libro, también aborda la crisis que enfrenta su empresa: “Sufro por la empresa, sufro por los productores, por toda la gente que fue perjudicada por estos errores”, reconoce. A pesar del impacto de esta caída, se muestra optimista: “Creo que la empresa va a revertir la situación y va a poder cumplir”. Grobocopatel y su hermana Matilde retienen actualmente el 10% de la compañía, mientras que el 90% restante pertenece a Victoria Capital Partners (VCP). En la obra, de la cual habló con LA NACION y en la que se refiere por primera vez a la situación de la firma, señala: “Mi alma no va a estar tranquila hasta que se pague el último peso a los productores y proveedores”.
Su relato abarca cuatro décadas de transformaciones en el agro y la política argentina. Se mencionan hitos como el boom de la soja, la siembra directa, la bioeconomía, los conflictos por las retenciones y la llegada de fondos internacionales al capital de la empresa. “A lo largo del libro, la conversación va fluyendo naturalmente hacia distintos temas. Algunos capítulos están relacionados con la evolución de la empresa, otros con mi desarrollo personal y profesional, y otros con la evolución del país y los acontecimientos de estos 40 años. De alguna forma, estas tres dimensiones —lo personal, la empresa y la patria— están interconectadas”, explica.
El libro transita la tensión entre lo vivido, lo perdido y las posibilidades de futuro. “El libro fue una forma de exteriorizar muchas cosas que tenía dentro. Me resulta similar a cuando grabo un disco: si no lo sacás, estalla”, comparte Grobocopatel, quien también es músico. “Hay tantos recuerdos que deseaba compartir, porque si no lo hacés, te los guardás adentro, y eso puede generar ansiedad. Cuando finalmente lo compartís, deja de ser solo tuyo para convertirse en algo colectivo”, añade.
La publicación de la obra estaba inicialmente prevista para el año pasado, pero se pospuso debido a la crisis financiera de Los Grobo. “Decidimos reexaminar el libro a la luz de esta nueva realidad, para evaluar si era necesario corregir o añadir algo. Sin embargo, la verdad es que no modificamos ni agregamos nada”, aclara.
A pesar de que el texto permaneció inalterado, su publicación se vio marcada por la crisis: lo que comenzó como un repaso histórico se convirtió en una crónica en tiempo real de un desenlace incierto.
Grobocopatel cuenta que la salida de la familia del control de la empresa fue una decisión planificada: “El proceso que llevamos a cabo estaba orientado a que sucediera lo que efectivamente ocurrió. No me refiero a la crisis financiera, claro, sino al hecho de que la familia fuese alejándose primero de la dirección de la empresa y luego del capital accionario. Esto lo planeamos con mis hermanas hace 20 años”. La razón detrás de esta decisión fue otorgar libertad a las nuevas generaciones. “Considerábamos que nuestros hijos y nietos debían tener la libertad de hacer lo que desearan, y no estar forzados a gestionar una empresa creada por sus padres o abuelos”, reflexiona.
Gustavo Grobocopatel: “El libro fue una forma de sacar para afuera muchas cosas que tenía adentro”
El plan incluyó la incorporación de fondos de inversión como VCP, FMO (Holanda) y la Corporación Financiera Internacional, perteneciente al Banco Mundial. “Aspirábamos a que los fondos de capital privado que entraron a la empresa fueran de la calidad necesaria para garantizar el éxito de ese proceso. No solo se trataba de un proceso financiero o especulativo, sino de contar con inversores de calidad”, enfatiza.
Sin embargo, la llegada de nuevo capital se retrasó y eso agravó la situación. “Eso estaba decidido, había un proceso en marcha, su aprobación estaba asegurada, y todos los accionistas estábamos dispuestos a incorporar capital. Sin embargo, se retrasó algunos meses, lo que provocó la crisis financiera. Eso debería haberse resuelto a tiempo y no ocurrió”, rememora. “Se le puede llamar burocracia, pero también son parte de los procesos cuando hay muchas partes involucradas que deben llegar a un consenso”, añade.
En el libro, explica que la deuda se había acumulado durante un tiempo en un contexto donde los resultados operativos no eran suficientes para reducirla. “Es un círculo vicioso. El mecanismo que teníamos contemplaba la capitalización de los accionistas, que se esperaba para diciembre de 2024. Pero no llegó. Esa lentitud fue la causa de la crisis en Los Grobo”, sostiene.
La situación se agravó por un conjunto de factores externos: tres años de sequía, una caída en los precios internacionales y retenciones que impactaron negativamente en el negocio agrícola, actualmente mayoritariamente basado en tierras alquiladas. “Ese modelo de producción es extremadamente frágil. Depende de que muchos factores se alineen. Cuando eso no ocurre, el margen se evapora y la deuda se vuelve incontrolable”, advierte.
Gustavo Grobocopatel: “En general, las actividades que hice en la empresa y en la sociedad tienen esa impronta: que si hacemos con otros, vamos más lejos”
Pese a este panorama adverso, Grobocopatel no reniega del modelo en el libro: “Considero que el modelo de negocios no está equivocado. Si la capitalización hubiera llegado a tiempo, estaríamos hablando de una empresa que resistió la crisis”. Asegura que el futuro del agro radica en ese tipo de organizaciones más flexibles, apoyadas en la tecnología y en alianzas, carentes de activos fijos que limiten su expansión.
La crisis, reconoce en su obra, también tuvo un profundo impacto en lo personal. “Los productores me contactan, algunos porque se sintieron económicamente afectados y desean cobrar. Pero otros, igualmente afectados, me llaman para decirme: ‘No sé cómo será mi futuro sin Los Grobo’”. Estaban acostumbrados a formar parte de un ecosistema empresarial centrado en Los Grobo, que ofrecía servicios y facilitaba sus actividades. Ante esta realidad, expresa: “Lo más importante para mí es saldar deudas con todos, especialmente con los productores. Mi alma no va a estar tranquila hasta que se abone el último peso a los productores y proveedores”.
Uno de los temas centrales del libro —y de toda su trayectoria— es el de las retenciones. “Inicié mi carrera profesional en 1984, durante el alfonsinismo, cuando comienza la democracia. La democracia arranca en medio de las retenciones y un doble tipo de cambio. Eso ha sido mi karma durante 40 años: he sido testigo de todas las variaciones posibles en este aspecto”, expresa. Su perspectiva actual es clara: “Es evidente que hay que disminuir o eliminar las retenciones —consideradas nefastas—, pero creo que si se eliminan sin abordar otros problemas, volveremos a perder la oportunidad de generar valor”.
Desde su punto de vista, el problema no radica únicamente en lo impositivo. “El dilema argentino es, sin duda, impositivo. Pero también es la falta de inversión en el interior para transformar las materias primas. Y más aún, no solo para transformar materias primas, sino para agregar valor a través de los servicios, de las AgTech”, comenta.
Gustavo Grobocopatel: “Uno tiene que ver con el conocimiento, con esa actitud permanente de querer aprender”
Grobocopatel también identifica dos conceptos que han marcado toda su trayectoria: el conocimiento práctico y el trabajo conjunto: “Uno está relacionado con el conocimiento, con esa actitud permanente de desear aprender. La empresa como laboratorio, la curiosidad generada por las sucesivas convergencias tecnológicas que impactan en la vida, los negocios y la política… Ese conocimiento no es abstracto, sino práctico. Se manifiesta en tecnología, en capacidad de gestión, en la interacción con otros, en el saber que se genera a partir de esas interacciones”.
“El otro eje que me caracteriza es la colaboración. Se puede describir como inclusión, compartir, o de cualquier otra manera. Generalmente, las actividades que he desarrollado en la empresa y en la sociedad tienen esta esencia: si colaboramos con otros, avanzamos más lejos. Si trabajamos en equipo, podemos alcanzar logros mayores”, señala.
Grobocopatel asegura que “Desde el campo” es también “un aprendizaje” y un testimonio sobre las oportunidades y desafíos del agro argentino. “Los Grobo es un caso que se estudiará tanto por sus aciertos como por sus errores. Servirá como referencia para aprender e inspirarse al momento de tomar decisiones o prestar atención a contingencias riesgosas”, concluye.
