Numerosos empresarios agropecuarios eligen dedicar la mayor parte de su tiempo a las actividades productivas y comerciales “de potrero”, relegando las cuestiones administrativas, “los papeles”, el escritorio y la organización interna de la empresa, tareas que resultan menos atractivas.
No definen con claridad las responsabilidades de los miembros del equipo, dejando al criterio de cada uno los métodos de trabajo. Este comportamiento puede generar desorden y enfrentarse a ineficiencias o sorpresas desagradables con el tiempo. Frente a esta situación, Diego Curat, director de AZ-Group, señaló que “la implementación de procesos y el concepto de mejora continua en las organizaciones previene esos inconvenientes y aporta certidumbre en la gestión empresarial”.
“Los procesos escritos indican a cada uno qué y cómo hacer, quién debe realizar cada tarea, el propósito de estas y qué registros se deben mantener. Permiten un trabajo enfocado, logrando mejores resultados y mayor proactividad. Reducen costos y aumentan la rentabilidad al minimizar gastos innecesarios. Generan indicadores, posibilitan el aprendizaje de experiencias, estandarizan acciones, establecen responsabilidades claras y facilitan la transmisión de tareas”, definió.
“Con los cambios frecuentes, nunca se define el corto plazo y, por ende, no se alcanza el largo plazo. Es necesario buscar relaciones ganar-ganar, donde existan beneficios que motiven a cada parte”, aconsejó Curat.
Curat revisó lo acontecido en el agro en los últimos años. “Se está produciendo un proceso irreversible de profesionalización en las empresas familiares. Hasta hace pocos años, en los campos solo se hablaba de lo operativo, de las tareas diarias a nivel de producción, ya sea de granos, leche o carne; actualmente, es esencial considerar lo estratégico, lo que implica elevar la mirada hacia lo cotidiano, con muchos casos de integración en la cadena comercial posterior. Ya no son meras productoras de commodities, sino de alimentos; además, los clientes demandarán cada vez más trazabilidad y conocimiento sobre el origen y la forma de producción”, destacó.
Asimismo, los productores han dejado de ser independientes para convertirse en interdependientes respecto de toda la red que rodea la producción: empresas de servicios, cosecheros, pulverizadores, sembradores, empresas de insumos, bancos, entre otros. Su labor está integrada en redes, donde la empresa agropecuaria constituye solo una parte. “En la empresa actual, los activos duros, como el campo o los tractores, ya no son suficientes; se requieren activos blandos como el know-how, la organización, la información y las estrategias que complementan los activos duros”, enfatizó.
Para gestionar eficientemente la organización interna de una empresa moderna, existen dos conceptos fundamentales: la implementación de procesos y la búsqueda de la mejora continua.
En este contexto, muchas personas dependen de otros y deben esforzarse por mantener buenas relaciones. Por ejemplo, en el alquiler de un campo, es crucial establecer relaciones a largo plazo; cuanto más se cambie de interlocutor, mayor será la ineficiencia.
“Con cambios frecuentes, el corto plazo nunca se define y, por lo tanto, no se alcanza el largo plazo. Es esencial buscar relaciones ganar-ganar, con ventajas que motiven a ambas partes”, recomendó el ponente, quien se dirigió a la audiencia en la escuela de Negocios de la Universidad del Museo Social Argentino (UMSA).
Para gestionar exitosamente la organización interna de la empresa moderna, hay dos conceptos clave: la implementación de procesos y la mejora continua. Un proceso puede definirse como un conjunto de actividades organizadas, interrelacionadas, orientadas a alcanzar un resultado específico gracias al valor que aporta cada fase en las distintas etapas.
Por su parte, la mejora continua es la capacidad de generar constantemente pensamientos de perfeccionamiento en la organización. Se basa en la idea de que siempre se puede hacer algo mejor. Este concepto está vinculado a los procesos y a la mejora continua, al determinar, mediante indicadores, cuáles son los factores clave de éxito que cada área debe definir, medir, monitorear y controlar.
¿Cuáles son los factores clave de éxito? Son aquellos que determinan si se puede o no alcanzar el resultado objetivo. Por ejemplo, en una empresa productora de granos, podrían incluir la comparación entre un costo directo presupuestado y el real, su seguimiento y la comprensión de que cada dólar de desvío requiere un aumento en el rendimiento o en el precio, o en otro indicador para lograr el mismo objetivo. Medir, controlar y analizar, sacar conclusiones para mejorar el proceso la próxima vez.
¿Cuál es la función de los procesos en la organización? Indican qué y cómo hacer, quién debe realizarlo, por qué hacerlo y qué registros se deben mantener. Además, permiten un trabajo enfocado, lo que posibilita obtener mejores resultados y mayor proactividad, además de reducir costos y aumentar la rentabilidad al eliminar gastos innecesarios.
¿Cómo se pueden aplicar los procesos y la mejora continua en la administración de un campo? En una empresa agropecuaria hay diversas áreas: producción, comercialización y administración. Tal vez la administración, como área de servicio para toda la empresa, podría ser el primer paso a dar en este sentido. Se reconoce como un área de soporte que atraviesa toda la organización, gestionando clientes internos y externos, con la principal función de asegurar el cumplimiento de las leyes y regulaciones que rigen la actividad, además de prevenir y controlar las actividades.
Además, la administración abarca múltiples vertientes de trabajo, como planificación, financiamiento, compras, logística de insumos y tareas, ventas, gestión y balances. Para manejar todo esto con eficacia, es crucial contar con procesos escritos, manuales de tareas que especifiquen qué hacer, cuándo hacerlo y, sobre todo, clarificar las responsabilidades para que cada miembro del equipo pueda transmitir la información a otros, en caso de cambio de roles o de alejamiento de la empresa.
“A menudo, las empresas cuentan con las mejores prácticas disponibles, operan con la maquinaria más avanzada y tienen los mejores asesores técnicos, pero carecen en su organización de la noción de mejora continua, de procesos escritos y de factores clave de éxito. Avanzar en este sentido permite que los nuevos integrantes no tengan que preguntar en cada paso y evita decisiones arbitrarias e individualidades al trabajar en equipo”, subrayó Curat.
Existen diferentes tipos de procesos. Los estratégicos, establecidos por la dirección, definen cómo opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente y para la organización. Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras, y proporcionan directrices y límites de actuación al resto de los procesos. Ejemplos incluyen: visión, políticas y objetivos de calidad.
También están los procesos críticos, que están directamente relacionados con los productos o servicios y representan la mayor parte de los recursos. Forman la secuencia en la que se generan productos o servicios, abarcando desde la comprensión de las necesidades y expectativas del cliente hasta la prestación del servicio y su satisfacción. Ejemplos: alquiler de un campo, siembra, cosecha, barbechos, seguimientos de cultivos.
Los procesos de apoyo respaldan a los procesos clave. Sin ellos, los procesos críticos y estratégicos no podrían llevarse a cabo. Son fundamentales para alcanzar los objetivos de los procesos. Ejemplos: compras, pagos, ventas, cobros, caja y bancos, administración de personal, almacenamiento y inventarios.
Curat ilustró el desarrollo de un proceso, tomando como ejemplo la compra y pago de un herbicida. Este comienza con la identificación de una necesidad de adquisición, sigue con un pedido de un área, continúa con la revisión técnica, comercial y financiera. Luego se solicita cotizaciones, se elabora la orden de compra, se aprueba y se envía al proveedor. El siguiente paso es la recepción del producto, la aprobación de la factura y su envío a Finanzas. Finalmente, se evalúa tanto al proveedor como al proceso de compra para optimizar la próxima operación.
En la implementación de los procesos, el primer paso es el compromiso de la dirección. Los mandos superiores deben reconocer los beneficios de los procesos y de la mejora continua, y estar completamente alineados con la dirección que se desea tomar. Se debe lograr que los empleados se comprometan con el proceso.
El segundo paso es la sensibilización y formación. La dirección debe recibir la capacitación necesaria para poder transmitir a sus empleados las filosofías de gestión por procesos.
El tercer paso es identificar procesos a través de un inventario. Para ello, se analizarán las relaciones existentes con los empleados y con los clientes externos. Finalmente, se debe realizar la clasificación en las tres categorías.
Para comenzar, hay que identificar en la empresa cuáles son los procesos clave sobre los que se debe trabajar; luego, registrar lo que se está llevando a cabo actualmente y, a continuación, redactar una versión mejorada y fomentar la mejora continua a diario, buscando generar compromiso entre todos los integrantes de la empresa. “Lograr compromiso implica que cada miembro del equipo realice un esfuerzo adicional al que le corresponde”, concluyó Curat.
