Warren Buffett y el Futuro del Liderazgo Financiero
Cuando Warren Buffett anunció su jubilación, la noticia cobró un significado simbólico importante. La salida de uno de los directores ejecutivos más reconocidos de la historia planteó una esencial pregunta: ¿cómo será el liderazgo en esta nueva era de las finanzas?
En un reciente artículo de Korn Ferry titulado "Los CEO icónicos: ¿pueden ser reemplazados?", se abordó esta cuestión. Se exploró si la época de los ejecutivos únicos y trascendentales está concluyendo y qué habilidades y perfiles están surgiendo para tomar su lugar. Aunque no se llegó a una respuesta definitiva, se destacan implicaciones notorias: el modo en que las organizaciones identifican y cultivan el liderazgo está cambiando rápidamente.
Para profundizar en lo que está ocurriendo en el ámbito del talento y la contratación, conversé con Alan Guarino, vicepresidente de Korn Ferry y colaborador en el artículo. Guarino ha asesorado a bancos, juntas directivas y directores ejecutivos durante casi dos décadas.
A continuación, compartimos la grabación completa y un resumen de nuestra conversación.
De la Infraestructura Heredada al Talento Integral
"Basta con observar la evolución de las empresas no financieras", señaló Guarino. "John Deere ya no es solo una empresa de tractores; se ha transformado en una empresa de IoT. Lego está incursionando en robótica y realidad aumentada. Estas compañías se han redefinido al contratar con la mirada en el futuro", indicó. En contraste, muchos bancos y aseguradoras continúan estructurados en torno a sistemas heredados y aislados. Las fintech, por su parte, llevan tiempo reclutando ingenieros full-stack, capaces de desenvolverse en las áreas de front-end, back-end y DevOps. Sin embargo, muchas instituciones financieras tradicionales apenas comienzan a reevaluar el talento que realmente necesitan.
Esta brecha no es meramente teórica; presenta consecuencias tangibles para el crecimiento, la innovación y la experiencia del cliente. Según Guarino, la contratación hoy no se trata solo de cubrir un puesto; implica redefinir qué significa esa posición.
Las Cuatro Fases de las Fintech
Guarino clasifica la evolución de las fintech en cuatro fases distintas. La primera fue la electronización de la renta variable en la década de 1990, que automatizó la negociación bursátil y disminuyó la necesidad de operadores en el parqué. "En ese momento, los bancos contrataban para roles más tradicionales, mientras que las fintech comenzaban a buscar tecnólogos", explicó. "Con el tiempo, esta brecha se amplió a medida que las fintech maduraban".
Las fases siguientes, como la banca digital, las finanzas integradas y la tokenización, aceleraron aún más esta divergencia. A medida que estas tecnologías pasaron de ser novedades a convertirse en necesidades, el enfoque laboral cambió de "¿quién comprende el producto?" a "¿quién puede construir el futuro?".
Hoy, Guarino identifica un inicio de convergencia. Las grandes instituciones están cada vez más inclinadas a contratar personal proveniente de empresas tecnológicas, especialmente para roles de liderazgo relacionados con la tecnología, ventas y éxito del cliente.
Ventas, No Solo Sistemas: Dónde Se Ubica el Talento Tecnológico
Si bien gran parte del debate sobre la incorporación de talento del sector tecnológico al financiero se centra en la ingeniería, Guarino destaca otro ámbito importante en crecimiento: las ventas.
"Los bancos se están dando cuenta de que pueden aprender de cómo venden las empresas tecnológicas", afirmó. "La intensidad, el proceso y la disciplina, especialmente en las ventas institucionales de ciclo largo, son aspectos que las instituciones financieras están comenzando a adoptar", añadió.
Esto incluye la contratación de ejecutivos con conocimientos tecnológicos para impulsar estrategias de comercialización en custodia, administración de activos y gestión de tesorería. Aunque no es un cambio natural, la lógica resulta clara: si se venden servicios complejos y de alto valor con ciclos de venta prolongados, ¿por qué no buscar profesionales con experiencia en el sector del software empresarial?
GenAI y la Alta Dirección: Surgen Nuevos Roles
Uno de los impactos más inmediatos de la IA generativa ha sido la creación de nuevos roles, especialmente en el nivel ejecutivo. "Ya estamos nombrando Directores de IA", me comentó Guarino. "Al principio, su labor es defensiva, intentando no quedarse atrás. Pero pronto se torna ofensiva: ¿cómo utilizamos la IA para prosperar?", remarcó.
Este puesto deberá colaborar estrechamente con los directores de datos, cuyas competencias también están evolucionando. "La próxima generación de directores de datos necesitará ser altamente técnica y estar vinculada al producto", sostuvo. "Porque ahora, los datos son el producto", agregó.
Estos avances llevan a las organizaciones a buscar talento más allá de sus reservas tradicionales, lo que plantea un reto conocido: cómo asegurarse de que los nuevos incorporados no se marchen.
Liderazgo en un Mundo donde la Tecnología es lo Primero
Le pregunté a Guarino cómo está cambiando el equilibrio entre liderazgo y profundidad técnica. Él explicó: "Hace veinte años, los CIO eran principalmente programadores. Esto ha cambiado a medida que las empresas crecían y el enfoque del liderazgo se centraba más en gestionar organizaciones grandes y complejas".
Ahora, ese equilibrio está regresando a su antigua normalidad. "Con la IA y la automatización, la próxima generación de líderes tecnológicos volverá a ser tecnócrata", afirmó. "Es como volver al futuro. Las habilidades que te llevaron al liderazgo en el pasado pueden no ser las mismas que te mantendrán ahí".
Entonces, ¿Quién Prosperará en este Nuevo Panorama?
Guarino es claro al respecto: no se trata solamente de experiencia técnica ni de currículums renombrados. Los líderes y candidatos más exitosos, especialmente aquellos que ingresan al sector financiero, necesitarán desarrollar dos tipos de fortalezas.
Primero, lo que él denomina el Código de la Grandeza: pasión, resiliencia, persistencia, resistencia y valentía. "Estos son músculos", explica. "Tienes que desarrollarlos desde el inicio de tu carrera, en la mitad, y en la cima. Te ayudan a superar la incertidumbre".
En segundo lugar, está el capital social. "Puedes tener todas las habilidades, pero no llegarás lejos sin la red adecuada", puntualiza Guarino. "Mentores, colegas, desafiantes; todos multiplican tu impacto. Especialmente en un mundo donde las máquinas hacen más, tu red humana se convierte en tu ventaja".
Redefiniendo lo Icónico
La salida de Warren Buffett representa un hito, pero también actúa como un espejo. Nos invita a reflexionar sobre el tipo de liderazgo que se requiere en el futuro y si las organizaciones están preparadas para cultivarlo.
Guarino no cree en fórmulas únicas. "Lo que estamos viendo es una transición del legado hacia la preparación para lo que viene", sostiene. "Los mejores líderes de hoy pueden no ser tan visibles o icónicos en un sentido tradicional, pero eso no significa que sean menos eficaces". Son programadores y conectores, estrategas y arquitectos de sistemas. Quizás lo más crucial es que poseen la humildad de reconocer lo que no saben y saben formar equipos que llenen esas brechas. La era del genio solitario puede estar llegando a su fin, mientras que la era del liderazgo empoderado y adaptable apenas comienza.
Con información de Forbes US.
