La expresión “tiranía del estatus quo” alude a la dificultad de modificar una situación vigente, aun cuando los beneficios del cambio superan con creces sus costos. Existen varias razones que explican estas “tiranías”. Para empezar, todo cambio genera ganadores y perdedores.
A menudo los ganadores están dispersos y enfrentan altos costos para organizarse, mientras que los perdedores suelen estar concentrados y pueden ejercer presión. El economista Mancur Olson abordó este tema en su magistral obra La Lógica de la Acción Colectiva. Podemos aplicar esos conceptos a la reforma propuesta por el Gobierno para el INTA en el marco del Decreto 462/2025. En ese escenario, los beneficiarios de una reforma bien diseñada serían el sector agropecuario y el país en su conjunto, y los perjudicados quienes pueden quedar desplazados o ver recortado su poder.
La reforma tiene múltiples dimensiones. La más controvertida es la venta de tierras (según algunas fuentes, entre 34.000 y 42.000 hectáreas). Habría sido aconsejable postergar ese tema sensible hasta definir con claridad el rumbo y la estructura organizativa futura del INTA. No obstante, otros puntos del proyecto buscan un INTA más eficiente: la reducción del 30/35 por ciento en la planta de empleados, el cierre de un número significativo de agencias de extensión y la disminución en la cantidad de Centros Regionales. Como era esperable, estas medidas son resistidas por quienes temen ser desplazados. Ese cambio implica, por qué negarlo, costos personales para muchos. Y cabe enfatizar que no corresponde acusar de “ñoquis” a la mayoría de quienes eventualmente sean separados; corresponde, más bien, reconocer la necesidad de reorganización y cambio.
La productividad del INTA depende menos del tamaño de su planta o del número de “unidades en el organigrama” que de factores vinculados a la gestión de recursos humanos: selección, incentivos, perspectivas de carrera, integración de equipos y liderazgo. También depende de la disponibilidad de medios como laboratorios, computadoras, vehículos y recursos financieros. Hacer ciencia puede ser caro.
Trabajadores del INTA en una protesta. Gentileza: ATE
La reorganización es especialmente urgente en los programas de extensión rural. Un trabajo que realizamos sobre el Censo Nacional Agropecuario 2002 muestra que el 40% de las empresas de menos de 200 hectáreas tenía contacto con asesores agronómicos privados, frente a apenas 5–10% con extensionistas públicos. En las empresas de más de 2.000 hectáreas, el contacto con asesores privados alcanzaba el 80%, contra solo 10% con asesores de una institución pública. La pregunta entonces es: ¿se justifica que el INTA asigne la mitad de su presupuesto anual de US$200 millones a actividades de extensión?
En cuanto a la investigación: ¿qué debe hacer el INTA y cómo crear las condiciones para que lo haga con eficiencia? La institución logró avances relevantes en tecnología agrícola. En la década de 1960, Norman Borlaug, futuro premio Nobel, trabajó con técnicos del INTA en el desarrollo de variedades de trigo de alta respuesta a la fertilización. Los trabajos de cartografía de suelos (EEA Pergamino), el desarrollo de pasturas para climas semiáridos (EEA Anguil) y los sistemas ganaderos intensivos (EEA Balcarce) son ejemplos notables. Más recientemente, el grupo de ecofisiología de la EEA Pergamino ha aportado de manera importante, al igual que los equipos de modelado, agroecosistemas y napa freática de la EEA San Luis. En análisis económico, merecen destacarse los estudios sobre productividad, adopción de tecnología y retornos a la investigación realizados por economistas del INTA.
Sin embargo, una parte considerable de los recursos destinados a investigación tiene escasa relevancia. Se necesita mayor claridad en la definición de objetivos, mejoras en la selección de personal, sistemas de incentivos y evaluaciones más rigurosas para revertir la situación actual. Y resulta muy importante aumentar la proporción de recursos destinados a gastos corrientes y a inversión en equipos, pasando del modesto 10% a quizá 20 o 30 por ciento.
Es clave más tecnología. INTA
El INTA enfrenta la necesidad de un cambio organizacional que reemplace el actual sistema colegiado con actores de veto por uno más ejecutivo y con menos conflictos de interés. Hay que separar la planificación estratégica y la asignación de recursos, por un lado, de la ejecución, por otro. Lo primero debería corresponder al presidente del INTA y lo segundo a un director general con función netamente ejecutiva. Además, el actual Consejo Directivo debería tener carácter exclusivamente consultivo. No respetar estos principios es una receta segura para problemas graves en el uso eficiente de los recursos.
El autor es docente de la Universidad del CEMA y miembro de la Academia Nacional de Agronomía y Veterinaria
