La tarea de un CEO se parece cada vez más al trabajo máscomplejo que conozco, que es dirigir una ópera: tienes tus estrellas y nopuedes darles órdenes; tienes al elenco y a la orquesta; también a la gente quetrabaja detrás de escena y a la audiencia. Cada grupo es completamentediferente”. Esto lo dijo el gurú del management Peter Drucker, a modo deanalogía para entender la complejidad del trabajo del ejecutivo.
Es que, si tratáramos de entender la dificultad de laactividad directiva, nada mejor que poder observar cómo maneja las tensiones undirector de orquesta. Para eso seguimos el trabajo de Luis Gorelik, directorinvitado en el Teatro Colón, director artístico de la Orquesta Sinfónica deEntre Ríos y de la Orquesta Nacional Juan de Dios Filiberto y premio Konex en2009. Gorelik fue convocado por el Teatro Colón para estar a cargo de ladirección musical del ballet Cascanueces de Rudolf Nureyev .
Estamos en el intervalo del ballet Cascanueces junto a laOrquesta Filarmónica de Buenos Aires y el Ballet Estable del Teatro Colón quedirige Paloma Herrera. “Es una dirección compleja por la cantidad deactores que intervienen”, comenta Gorelik.
La aseveración de Peter Drucker es más que tangible cuandose pisa el Teatro Colón. ¿Quién dirige? ¿Cómo dirigir cuando diferentes áreasintervienen en el proceso de toma de decisiones? En todos los casos se trata deáreas con peso específico propio donde, como si fuera una estructura matricial,cada área o responsable considera que lo que hace es lo correcto y lo quellevará a su propia área o unidad de negocios a conseguir el objetivo deseado.
¿Y el líder? ¿Qué sucede con el director de orquesta? Hayuna anécdota protagonizada por Dame Edith Mary Evans, una actriz británica delarga trayectoria que en un primer día de ensayo observó a un hombre jovensentado en una butaca. “¿Quién es?”, preguntó ella. “Es eldirector, señora Evans”, le respondieron. “Ah, bueno, quizás leencontraremos algo para hacer”, retrucó la actriz. Esta anécdota reflejalo que le sucede a muchos líderes que deben confrontar la cada vez mayorcomplejidad organizacional, con estructuras que atentan contra su propio podery con personas que, probablemente, escapen a cualquier cosa que implique uncambio en el statu quo. Entendamos cómo sortean los directores estas vallasorganizacionales para lograr obtener resultados increíbles.
El estilo de dirección y las jerarquías: Pablo Saraví esconcertino de la Filarmónica del Teatro Colón, una de las dos orquestas delteatro (la otra es la Orquesta Estable). “Mi experiencia orquestal eslarga: 41 años, y llevo 36 años en el Colón y 32 como concertino de laorquesta”, se presenta.
“La relación de los músicos con la orquesta cambiasegún el director ya que el que nos toque va a ser quien va a dar lasindicaciones musicales pertinentes y poner su impronta de liderazgo. A veces haymás afinidad con algunos directores porque tienen una forma más o menosdinámica. Es fundamental sentir que el director está compenetrado con lo quehace y sentir que es una persona totalmente convencida y que lo que transmitees real. Eso para mí es importante para tocar convencido en un escenario comoel del Colón”, asegura el concertino.
Pero claro, las orquestas tienen una estructura propia y eldirector tiene que ser cuidadoso en cómo la maneja. En la orquesta haydistintos cargos. Saraví es líder entre los líderes: el solista de lossolistas. “No siempre son todas rosas y a veces hay puntos de vistas de undirector, no tanto en lo musical, sino formas de pedir o decir las cosas que noson las más adecuadas. Trato de no forzar las cosas para que no se generetensión”, admite.
Las jerarquías dentro de las orquestas muestran el nivel deexposición de los músicos. Por ejemplo, en los vientos en particular, lasjerarquías son bastantes altas, todas son muy audibles. En las cuerdas no sontan audibles, pero son visibles y son liderados por el solista. “Sonjerarquías verticales y se respetan esas jerarquías en la orquesta. Además,tenemos que respetar las órdenes del director siempre que no nos toque unloquito”, dice Saraví.
Genios y tiranos
Hasta la década del 60 existían los llamados “tiranosde la dirección”. El italiano Arturo Toscanini era un ejemplo de eseestilo: un genio de la dirección, pero cuando algo no le gustaba, podía ser muyhiriente. Se asegura que su exigencia de perfección lo hizo parecer comoprepotente y colérico. No soportaba el divismo ni la arbitrariedad en laejecución. Sin embargo, era tolerado por los músicos por su genialidad.”Hoy sería denunciado frente a un sindicato”, asevera Saraví.
Comienzan los ensayos, Luis Gorelik tiene a la orquesta enel foso, al ballet delante. Dos personas que hacen el acompañamiento técnicodetrás de él y Paloma Herrera con un micrófono y ubicada detrás de las filaspara tener una mejor perspectiva del escenario. La tensión es clara, y eldirector se concentra para lograr lo mejor que pueda con los recursos que levienen dados por el Colón, un contexto que podría intimidar al más experto.
Liderazgo vertical en un mundo horizontal: En el best sellerMaestro, el músico norteamericano Roger Nierenberg considera que el director deorquesta se convierte en líder cuando logra que la gente y los músicos seadueñen de su trabajo y sostiene que para lograrlo hay que dejar de controlaral grupo.
“Un conductor no puede controlar un grupo grande en laforma que un músico controla su instrumento. Forzar a un tipo de control tangrande solo lleva al director a una trampa”. Pero entonces, ¿es esoliderar? ¿No se abdica la responsabilidad cediendo control? Para Gorelik, no esasí. “Hay un cambio de paradigma en la profesión en general en la músicaorquestal. La orquesta como la conocemos es un producto nacido junto con lasmonarquías europeas, refleja determinada estructura social. Además, el nivelprofesional y académico de los músicos ha subido mucho en los últimos años. Hayque buscar un sistema de trabajo, y lo estamos intentando descubrir”,resalta.
Los directores de orquesta consultados consideran que hayuna forma más efectiva de obtener mejores resultados y es que el líder cedacierto control a los músicos. De esta manera uno está reconociendo que ellostambién son artistas, con grandes capacidades de hacer juicios musicales.”Entonces desde el podio lo que uno hace es identificar un punto focalpara trabajar”, puntualiza Gorelik.
Las producciones del Colón son complejas, hay muchosfactores para tener en cuenta: el elemento musical, la coreografía, losrequerimientos técnicos y la coordinación. Y todos pasan por el director quetiene una demanda técnica enorme. Aunque parezca extraño, aun en condiciones queparecen poco propicias para desarrollar una creación, es posible realizar unbuen trabajo.
En síntesis, se trata de que el director tome en cuentatodas las variables que se decidieron sin su elección y hacerlas funcionar conla orientación que sea más eficaz para llevar a cabo el espectáculo. “Hayque estar lo más calmado posible. Administrar y gestionar el tiempo de la mejormanera posible. En paz, en alegría, ya que hacemos arte, música. No siempre selogra, pero a veces se lo hacemos mejor que otras”, subraya Gorelik.
“La jerarquía en la orquesta es piramidal, pero en losúltimos años estamos buscando compartir las decisiones que no eran tan comunescompartir y es una búsqueda bastante reciente. Venimos de un ámbito bastanteautoritario”, asevera, y agrega: “Si bien las decisiones las toma eldirector hay que saber escuchar y poder recibir las sutilezas que vienen departe de los músicos. Si uno es inteligente las va a poder percibir y poner abeneficio de la producción”.
Asegura que el liderazgo se establece “muyrápidamente” cuando un director llega a una orquesta como invitado.”Los músicos viejos tienen una muletilla. De acuerdo a cómo entra eldirector caminando en una sala saben si va a funcionar o no -reconoce-. En primerlugar, hay que ser respetuoso, estar a la altura de los objetivos que se buscany desarrollar técnicas para los objetivos que se quieren lograr, y rápidamenteestablecer un sistema de trabajo”.
Paloma Herrera, directora del Ballet Estable del TeatroColón y una eminencia en la danza mundial, enfatiza el valor de la empatía deldirector de orquesta: “Me gusta un director de orquesta abierto. Soyconsciente de lo que para un director suena bien o mejor, para el ballet puedeser imposible de bailar. Un director tiene que ser abierto para entender elpunto de vista del bailarín. Yo siempre estoy en el medio para que losbailarines y el director puedan entenderse. No me gusta que los directores seancerrados ya que no dejan lugar para que la gente esté cómoda. Luis Gorelik esalguien abierto, interesado en el qué y el cómo. Es la forma que un espectáculosalga bien”.
La conexión es otro valor que Paloma Herrera resalta en losdirectores: “El director de orquesta tiene que haber trabajado con ballet.Y aunque no sepan de ballet tienen que poder entender la dinámica. Hay cosasque el público no ve, como por ejemplo la necesidad que existe que el directorgenere unidad, que sea el nexo. Lo más difícil del ballet es que tiene queparecer fácil, pero es dificilísimo. Y una de las claves es que la músicafluya. Cuando el conductor es bueno y conoce, todo fluye”.
Talentos con temperamento
Existen muchas historias con grandes artistas que generanuna enorme tensión, con conciertos a punto de suspenderse y ahí se pone aprueba el aplomo del director para que las cosas sigan adelante. Los artistastienen temperamentos especiales. Hay que llevar esa calma y mantenerse porfuera de ciertas energías que dificultan el trabajo.
Los súper talentos son desafiantes. La diva Kathleen Battle,figura clave del Metropolitan Opera (MET) de Nueva York en las décadas del 80 y90, fue despedida por su comportamiento “poco profesional” tal comolo describió el director Joseph Volpe en 1994 durante los ensayosprevios al estreno de La hija del regimiento, que la tenía como protagonista.Fue una medida que causó conmoción en el mundo lírico.
El liderazgo de los directores se combina con los egosfuertes que predominan en la lírica o, en menor medida, el ballet. Hay”divas y divos” como los casos de los tenores Luciano Pavarotti yPlácido Domingo. Ambos tienen veto sobre las artistas que cantan junto a ellos.Luciano prefería cantantes delgadas como Carol Vaness y María Guleghina. Dehecho, se opuso al casting de una cantante búlgara, Ghena Dimitrova, para hacerel papel de Tosca, con la siguiente frase: “¿Cuál es el punto de tener doselefantes en el escenario?”.
Las tensiones en los ensayos saltan a la vista. “Puedendarse muchos tipos de tensiones”, comenta Gorelik. “Hay mucha genteinvolucrada, los mejores bailarines, músicos que tienen su propia idea de cómohacer las cosas, miradas diferentes para llevar a cabo el resultado artístico.Hace falta respetar una jerarquía a base de confianza, y a medida que hayconfianza entre los que dirigen y dirigidos el trabajo fluye con objetivosclaros”, dice.
“Es un desafío manejar tanto talento, es difícil, esgente muy preparada y talentosa. La clave es generar confianza. Cuando laspropuestas artísticas son sólidas, se genera confianza. No es lo mismo quemanejar cualquier empresa. Tenés que tener credibilidad y autoridad profesionalen primer lugar. Si esa relación se establece, el trabajo empieza a surgir.Cuando eso no está, cuando las directivas son tóxicas o nocivas, se rompe esamagia y esa relación pasa a ser una relación de obediencia en la que sedificulta el trabajo”, asegura el director de orquesta.
Cascanueces, la obra que con tanto ímpetu ensayaron Gorelik,Herrera y los cientos de involucrados, fue un éxito absoluto. Lo que nadie sabees que detrás del glamour de la obra, de la sofisticación musical y de unballet impecable hay un trabajo de líderes que combinan la pasión por sutrabajo y el delicado balanceo entre la jerarquía que impone el escenario, laprecisión de todo el proceso y una necesidad de liderar incorporando al mejortalento artístico del país.
Por: Andrés Hatum (El autor es PhD y profesor de la escuela de Negocios de la UTDT)
