Durante años, en muchas empresas agropecuarias argentinas, el dueño lo fue todo: gerente, agrónomo, contador, mecánico, encargado de personal y, cuando hacía falta, hasta chofer. Participaba en cada decisión, en cada problema y en cada detalle. El negocio crecía —si crecía— al ritmo de su cuerpo y de su cabeza.
Una empresa que asesoro en el norte argentino no fue la excepción. En sus comienzos, su dueño resultaba “imprescindible”. Y eso fue, justamente, su mayor problema. Actuaba como cadete del tractorista, encargado de conseguir con urgencia un repuesto de una sembradora que no se vendía cerca, y de subirse a la camioneta para comprarlo a muchos kilómetros, consumiendo una jornada entera. En otros momentos debía ir al banco a cobrar un cheque y luego pagar en efectivo a un proveedor. Con frecuencia, tenía que volver a explicar cómo realizar una tarea a un empleado que no contaba con ninguna guía escrita. Los números del campo estaban “en la cabeza”, lo que periódicamente generaba sorpresas negativas evitables con datos y planificación. En síntesis: abundaban las gestiones operativas y escaseaban las decisiones dirigenciales, sin información administrativa y contable suficiente para una toma de decisiones racional.
El primer quiebre para el productor fue entender que crecer no es trabajar más ni estar ocupado todo el día. El punto de inflexión no llegó por una crisis, sino por una pregunta incómoda: “¿Qué pasa con la empresa si yo no estoy?” La respuesta fue clara: no pasa nada. O, peor aún, se frena todo. A partir de ese momento decidió dejar de “apagar incendios” y comenzar a pensar la empresa como un sistema, no como una extensión de sí mismo. El primer paso fue elaborar un plan de negocios y un plan estratégico, con objetivos claros, etapas definidas y prioridades. No se trataba de hacer más cosas, sino de hacerlas mejor y en el orden correcto. Tan importante como profesionalizar la producción fue ordenar la gestión administrativa, económica y financiera. Un empresario que quiere crecer no puede seguir yendo al banco a depositar un cheque, a comprar repuestos o a llevar los números “en la cabeza”. Esas tareas no aportan valor estratégico y, peor aún, lo regresan al rol operativo del que intenta salir. Producir más no sirve si no va acompañado de procesos administrativos claros, información financiera oportuna y control económico permanente. Delegar con protocolos, indicadores y responsables definidos es la única forma de tener una empresa sana, replicable y verdaderamente independiente de la persona del dueño.
Cosecha de algodónGza. Falco
El punto de partida del cambio en mi cliente fue el tambo. Con créditos tomados en el momento adecuado, invirtió en tecnología, infraestructura y procesos. La clave no fue solo la inversión, sino cómo la acompañó. Se diseñaron protocolos simples y efectivos para cada etapa: ordeño, alimentación, sanidad, guachera, registros y seguimiento de indicadores productivos y reproductivos. Procesos pensados para que las tareas puedan replicarse, independientemente de quién las ejecute. El objetivo era claro: que la empresa no dependiera de personas, sino de procesos. El orden se construyó con protocolos concretos en cada área del negocio. Por ejemplo, en lo económico-financiero supuso contar con una persona capacitada y apoyada en software de gestión, capaz de registrar información en tiempo real, elaborar presupuestos, controlar costos y generar tableros de control para la toma de decisiones. Cuando cada tarea tiene reglas claras, datos confiables y responsables definidos, el dueño deja de ser imprescindible en la operación. El resultado fue contundente. De un tambo de 5000 litros diarios se pasó —en una segunda etapa— a más de 20.000 litros, con mayor eficiencia, menor variabilidad y mejor control.
El siguiente paso fue tan desafiante como inevitable: dejar de hacer para empezar a liderar. Se incorporaron profesionales y, sobre todo, se invirtió en la capacitación del equipo existente. La gente dejó de “cumplir órdenes” para entender por qué hacía lo que hacía. Ese cambio cultural fue clave. La empresa comenzó a crecer sin que el dueño interviniera en cada decisión operativa.
El mismo camino se aplicó en el cultivo de tabaco, priorizando la eficiencia antes que la escala. Se implementó tecnología y formación, especialmente en agricultura digital, y se trabajó intensamente en maximizar la producción por hectárea y la calidad, antes de pensar en aumentar superficie. Se definieron procesos claros para la planificación, el manejo del cultivo, el control de labores, la trazabilidad y la calidad del producto. Solo cuando los números cerraron y los procesos estuvieron consolidados se avanzó en la escala. Y entonces la actividad quedó a cargo de un profesional, con objetivos claros y seguimiento de indicadores. Otra vez, la misma lógica: orden, procesos y equipo capaces de generar crecimiento.
Con las actividades productivas funcionando con autonomía, el rol del dueño cambió definitivamente. Primero dejó de ser gerente de producción y luego ocupó un rol más estratégico y financiero. Hoy, finalmente, actúa como director de su empresa. Ya no participa del día a día operativo, aunque eso había sido su preocupación durante muchos años. Se dedica a la toma de decisiones, a la estrategia, a la búsqueda de oportunidades y a la diversificación hacia negocios no agrícolas. La empresa dejó de depender de una persona y pasó a depender de un modelo de gestión. El proceso descrito no solo permitió crecer en litros, hectáreas o facturación: permitió algo más profundo, la sustentabilidad empresaria. Hoy esa empresa puede crecer, replicarse, asociarse y pensar en el largo plazo. Y su dueño puede hacer algo que antes parecía imposible: crear nuevas empresas aplicando la misma metodología, sin volver a empezar desde cero. El agro argentino necesita más productores que se animen a dar este paso. Salir del “todo lo hago yo” no es perder control; es, en realidad, ganar empresa.
El autor es asesor de Select Debernardi
